2007年11月25日

三評軟自協之二:評神經中樞

2007/11/25

自從去年 9 月寫了第一評《三評軟自協之一:怎麼會這樣?》之後,就準備寫第二評和第三評,大綱都擬好了,但是辦 11 月的 COSCUP 2006 研討會把我工作之餘的時間吃得精光,就擱下了。研討會結束後為了再給 SLAT 一次機會,要和 SLAT 辦 ICOS 2007 和 COSCUP 2007 的聯合研討會,總不好在與人合作的同時又公開批評,又按了下來。事隔一年,如今 COSCUP 2007 結束了,在一些社群朋友的敦促之下,今天就把這第二評發表出來。

在第一評中,我指出了讓傳承付諸流水辦活動交差了事與社群漸行漸遠這三個從「2006 自由軟體傑出應用推廣選拔大賽」暴露出來的問題。在這篇第二評中,我要指出四個 SLAT 的神經中樞病症:大方針付之闕如理事會頻頻流會理事們理念分歧理事長被動消極。這裡我評論的基本上是第一屆到第三屆的理事會,其實也講到我自己,因為我就在這三屆理事會中,所以這也算是我對自己的反省和批判吧...

四、大方針付之闕如

一個組織,不論是營利的公司、還是非營利的協會/基金會/工會/公會等等,都需要一個願景(vision),如『做出人人可用體積最小的個人 GPS』、『消除對任何族群的岐視』、『讓本公司勞工的權益獲得保障』等等,再依願景、自身的能力、大環境等等因素決定組織的定位,然後訂出階段性的目標(goal),據以執行。有清楚的願景、定位和目標的組織,比較不會在日復一日的工作中迷失了方向,而在突發事件出現時,也較能找到最適合組織的應變方式。

對於新創的公司來說,願景和定位是創辦人在創立時或創立前就要決定的,再交由經理人來把公司帶到正確的方向。雖然願景和定位在不斷變遷的世界中未必是絕對不可變的,但在任何一個時刻公司都該有個「大方針」,引領大家向前走。

SLAT 的大方針是什麼?

首頁上大大打出來的這二句嗎?(不好意思,那還是我當年寫的...)
  • 以宣揚軟體自由的理念為職志,
  • 以推廣自由軟體與開放源碼的使用和開發為己任。
還是在章程裡明列的宗旨
為基於軟體自由及開放精神,推動相關軟體及其源碼於各方面之應用,並落實資訊分享之理念﹔藉由教育推廣與國際交流等活動,以促進軟體自由社群之發展,進而提昇軟體品質與技術水準,促成軟體發展的健全環境。
(不錯耶!至少現在 SLAT 有網站可以查宗旨這些資料了。)

還是其他?我現在不是 SLAT 的會員,看不到任何內部文件,只能假設大方針會是這兩者之一。

那 SLAT 是否在做任何決策時,會把大方針拿出來,至少參考一下?

這兩年我沒參加 SLAT 的決策過程,也許和以前不同了;我能說的是,之前的幾年在理事會裡討論事情時,極少從大方針或策略面來討論某件事該不該做或該怎麼做,而是任由各個理事依手邊的人脈或出現的機會來提案,理事們再討論。在一個大家都不拿錢做事的組織裡,這樣的情形是難免的,但是一定要時時把大方針拿出來校正所作的決策,不然會逐漸逐漸地變成一個反應式的組織(Reactive organization),碰到事情才來手忙腳亂地反應。主動式組織(Proactive organization)會預先決定好方向、再依出現的狀況微調。

SLAT 基本上是個反應式的組織。反應速度呢?我會在第三評裡講到。

SLAT 如果有大方針的話,應該是上面列出的兩者之一。SLAT 做的事是否符合這些項目?讀者可以自行判斷。

與其說 SLAT 沒有依方針行事,我倒認為 SLAT 根本沒有實際拿來參考用的方針。


五、理事會頻頻流會

SLAT 第一屆和第二屆的理事會是 15 人,所以每次開會要最少要有 7 個人出席才算是有效的理事會。「7 個人不多嘛!」你說。是啊!7 個人不算很多,但有時還是開不成。會是在台北開的,有的理事住新竹或更遠來不了,有的理事工作忙不能來,總之偶爾會湊不齊法定人數,只好聊聊天。聊天其實是很好的,應該多聊聊,因為在第二屆理事會之後越來越多的理事彼此不認識,先不論這樣的理事會能不能有「革命情感」來共同無償地推動一些事情,和不認識的人共同開會作決策就已經非常怪異了...

如果只是偶爾流會也就罷了,在 2005 年某常務理事提案希望擴大成 21 人並廣邀各界人士進入理事會,好像是想增加 SLAT 的影響力之類的。我個人反對,但理事會還是通過了。之後在會員大會也通過了更改章程,正式生效,也當場選出了21 位理事。2005 年底我因為別的事件辭掉了理事,聽其他理事說之後開理事會就幾乎沒有成功過,常常湊不足法定人數。

理事會基本上是社團法人的中樞單位,法人所做的事,最好都由理事會事先同意或事後追認,免得有爭議。理事會頻頻流會,基本上就是說有事情的時候都要靠理事長一人的判斷行事,而且還沒辦法事後請理事會追認,不用想也知道這樣的組織問題很嚴重。

SLAT 章程裡明訂理監事任期是兩年,但是 2005 年選出的第三屆 21 位理事在 2006 年的 ICOS 就改選了,而且又變回 15 人的理事會,見第四屆名單

第四屆的理事長加常務理事共有 3 位在台北,15 位理事中也有 7 位在台北,只要在台北的人能全數出席,常務理事會和理事會都可以到達法定人數,祝第四屆理事會能成功開會囉!


六、理事們理念分歧

SLAT 的問題不是到第三屆理事會才開始的,從第一屆理事會開始,理事之間就存在著矛盾。矛盾有的大、有的小,個人認為最大的問題是「路線」:有的理事希望 SLAT 要多做事,包括辦活動、研討會(就是 ICOS),以實際的行動推廣自由軟體,讓更多人受益,為了能做事,不惜下海爭取政府的補助;有的理事希望 SLAT 不要拿政府的錢,以保持清高和批評政府的立場。

這兩種不同的做法沒有對或錯,可惜的是,理事之間一直沒有就路線好好地辯論一次,做出結論,然後全力往討論出來的路線上走。結果呢,每件新事情的出現都可能引起內部的激辯,想做事的理事不時會被別的理事套上「想把 SLAT 變成白手套」的大帽子。白手套?那是不是代表有隻黑手伸進去操縱?黑手是誰?

這種事情發生幾次之後,基本上就沒有人想提案做事了,犯不著做義工還被扣帽子吧?也因此 SLAT 逐漸變成「不作為」的組織。不少社群朋友公開問過:「SLAT 做了什麼?」理事們理念分歧是造成 SLAT 無法做什麼的主要原因之一,另外一個原因是執行力,等我的第三評吧!

七、理事長被動消極

SLAT 四屆的二位理事長都是我的好朋友,第一位理事長還是我的老師,所以寫這段文字的心情非常沉重,但還是不得不寫,希望兩位理事長如果看到這一段,能諒解我是對事不對人。

理事長在 SLAT 內部基本上是個被動而消極的角色:不太會主動表達自己想做的事,而是等理事提案出來,如果理事之間有爭議,再出面協調;更不會積極推動事情,而是等理事或工作人員在業務上有困難時,再想辦法解決。

理事長之所以變成這樣的角色,一方面也許是因為正職工作太忙,更重要的應該是因為理事們經常不合,理事長要保持中立和超然的地位。但不可諱言的,這樣的領導風格比較適合一切上軌道的組織,而不是正在披荆斬棘開疆闢土的組織。理應帶著大家向前衝的班長,變成支持班兵向前衝的後勤,班兵之間偶爾還要爭執一下要往哪裡衝,這個班能衝出什麼成績可想而知。

雖然如此,我還是要表達對兩位理事長的敬意。沒有這兩位理事長,SLAT 可能連最基本的行政秘書人力都生不出來;在舉辦前幾屆的 ICOS 時,兩位理事長也不遺餘力找出必要的資源來,社群朋友都該要謝謝這兩位理事長。

結語

理事長與理事會是 SLAT 的神經中樞,但一直到第三屆都有著相當嚴重的問題。第四屆我沒有參與,也沒有什麼二手的消息,不過從 ICOS 2007 和 COSCUP 2007 聯合研討會爆發出來的問題來看,恐怕也是問題重重。

第三評我會從執行面來看 SLAT。

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